Не так давно перед белорусской аудиторией выступил Вадим Дозорцев — создатель и совладелец консалтинговой компании «Berner&Stafford» и автор сбытовой технологии SFM (Sales Forces Management). Организатором мероприятия выступило
Каждый клиент проходит несколько этапов на пути к сделке: осознание, интерес, желание, изучение, сравнение и непосредственно действие — сделка. Большую часть в этой цепочке занимает создание компанией контента, который привлекает новых клиентов.
— «Лобовая» реклама уже никому не интересна. Сегодня компании отчасти превращаются в медиа, у них формируется некая редакция по созданию контента, который распространяется в разных каналах — СМИ, блогах, соцсетях, на
Первый — контент должен быть интересным, а ваша компания отчасти должна стать маленьким Голливудом. Второй нюанс — контент должен быть регулярным. Соблюдать эти два правила могут себе позволить далеко не все компании.
— Клиент дойдет к сделке всегда — с вами или без вас. При этом, его «путешествие» может быть сложным и иррациональным. Многие из вас замечали, что на
Приведу забавнейший пример. В 2013 году мы договорились с владельцем одной
Через два года, владелец этой компании пришел к нам на
Сейчас — это один из лучших наших клиентов. Где он был два года — мы даже не пытались выяснять.
Можно ли застраховать себя от рисков, связанных с таким странным поведения клиента? Да. У вас всегда должен быть пул альтернатив.
— Сейчас модно говорить: «Мы знаем „боли“ клиента и реагируем на них». Но все же клиенты «болеют». Есть клиенты, которые… мечтают.
В чем разница между «болью» и «мечтой». Когда клиент приходит к вам с «болью», то с ним не нужно вести долгие разговоры, выяснять причины. Когда у него «боль» — он бредит. Приведу пример.
Приходит к нам клиент и говорит: «У меня проблема, плохая мотивация персонала. Нужно исправить мотивационную схему вознаграждения».
Мы стали объяснять, что мотивация — это элемент управления, который завязан на планировании, контроле…. И так далее. Представьте, к врачу пришел человек с открытым переломом, а ему предлагают успокоиться, померить давление, сдать все анализы, сделать МРТ…
В итоге, клиент от нас ушел. Вывод: боль надо унять, и делать это быстро.
Если же клиент приходит с «мечтой», с ними можно говорит о серьезных проектах. Но в этом есть большой «минус» — низкая конверсии: он не готов идти к своей мечте.
Очень часто клиенту сложно сказать вам в глаза: «Нет, мы работать с вами не будем». Как обычно происходит? «Мы подумаем, присылайте договор».
Вам нужно помочь ему сказать «нет». Если у вас сформирован пул альтернатив — вам будет легко перенести отказ конкретного клиента. Но парадокс в том, что когда вы подталкиваете клиента к отказу, он начинает думать рационально. И в итоге чаще всего соглашается.
— Как понять, что компании пришло время
К первым относятся те, которые видны в отчетах — падение продаж, отток действующих клиентов и вялое привлечение новых, низкая управляемость
К таинственным относятся такие, как интуиция — и бизнесменам стоит ей доверять, паранойя — боязнь регулятора, конкурентов
— Нельзя «нахрапом» за неделю все изменить, вы работаете не с программой — а с людьми, их привычками и натурой. Поэтому к изменениям надо готовится, это долгая история.
Приведу пример. Сейчас очень модно — в хорошем смысле — делить роли по процессу. Требования к продавцу сильно возрастают: клиенты стали очень продвинутыми, продукты сложными. Добиться универсальности от продавца если и можно, то очень дорого.
Поэтому во многих компаниях продавцов стали делить на «охотников» и «фермеров». «Охотники» добывают новых клиентов, «фермеры» — развивают действующих. И часто такое разделение проводится в компании без должной подготовки. Приходит начальник в отдел продаж и говорит: «С понедельника вы — „фермеры“, а вы — „охотники“. Меняйтесь клиентами». В лучшем случае он может спросить, кто и кем хочет быть.
И вот ситуация. «Охотник» кровью и потом за полгода получает важного клиента. Добивается его и думает: «А вот отдам сейчас клиента „фермеру“ — и он его потеряет.
Как можно было бы избежать такой ситуации? Провести подготовку и разработать для «охотников» такую систему мотивации, при которой они отдают клиента и получают бонусы за него еще, скажем, полгода. Всегда приятно получать бонусы и ни за что уже не отвечать.
— Очень важно каждому сотруднику поставить индивидуальные цели. Групповые цели очень демотивируют. Но цели не работают, если вы не объясните пути их достижения. А это и есть KPI. В продажах две зоны KPI.
Первая — запланированное вами количество клиентов и их конверсия на каждой стадии
Пример. Ваши сотрудники делаю по 20 звонков в день, а вы говорите — надо 50. Без понимания, зачем ему нужно делать большее количество звонков — он не принесет нужного результата. Нужно пояснить, что если сделать 50 звонков, в воронке продаж будет
— Руководитель должен понимать, что изменениям людей нужно научить. Не стоит надеяться, что они сами разберутся, примут их. Если вы хотите от сотрудников отчетов в
Представьте житейскую ситуацию. У вашего сотрудника через полчаса встреча с клиентом, одновременно у него звонит телефон и падает письмо на
И в этот момент ему нужно создать карточку клиента в
Пример из практики. Компания — полиграфический комплекс. Коммерческий директор сам очень классный продавец, в подчинении у него 14 сотрудников. Но его позиция такова, что сотрудники должны сами учиться. «И вообще — пусть подносят мне снаряды, а я буду закрывать сделки».
— У руководителей очень быстрое мышление. И часто бывает
Поэтому новую идею просто запишите в блокнот и на
Поделиться публикацией:
Новости по теме:
Конференции